据中国工程机械商贸网调查显示，2011年1季度中国主要挖掘机制造商出货量达到74200台，同比增长58%，挖掘机销量首次超过装载机，成为工程机械销量最大的细分机种。至此无论从销售收入还是销售台数上看，挖掘机真正实现了工程机械“皇冠上明珠”的地位，并且这一优势还在继续扩大。如此辉煌的背后，有一个群体确在全行业欣喜兴奋中略显尴尬，那就是代理商。

首先，来梳理一下挖掘机销售环节的整个链条：厂商出货给代理商，代理商在融资租赁公司的协助下销售给终端用户。尽管存在全款、分期、按揭等少数其他销售形式，但融资租赁占据了大多数份额，并且份额还在继续上升。在销售链条上，主要存在厂家、代理商、用户三个参与主体，融资租赁公司作为服务者起到辅助作用。目前，中国挖掘机市场现状是，代理商与厂家实力相差悬殊，代理商大部分时间是被动接受者，是厂家战略的跟随者。

从目前情况来看，厂商战略出奇一致，扩张、扩张再扩张。因为从需求端来量化产量的匹配性，无疑是一个无法完成的任务，何况每个企业都幻想着从竞争对手那抢占更大的份额。所以在面对下面一组数据的时候，更多制造商管理层感性迷茫地以不断扩大产能来应对。

未来5年3600万套的保障性住房建设未来5年投资3.5万亿元的铁路建设未来5年投资5万亿的公路、机场等交通设施建设未来10年投资近4万亿元的水利建设每年以1个百分点推进的城镇化建设

产能扩张对代理商最直接的影响就是销售任务加重，销售指标越来越高。由于厂家的绝对支配地位，代理商要不断吃掉分配过来的指标。从而问题重点转移到代理商的销售能力上，从中国工程机械商贸网调查情况看，目前市场上，代理商的库存量比较健康，周转正常，甚至于部分机型出现缺货，这一切看起来似乎很美好，但真正问题其实隐藏在用户的支付环节，其中融资租赁公司起到了推波助澜的作用。举一个市面上最普遍的销售案例：一用户想从某品牌代理商那通过融资租赁购买一台20T的挖掘机，价格大概在80万，融资租赁公司要求的首付比例至少是30%，即24万，但客户只能提供10万元的首付款，与租赁公司最低要求相差14万，如果在正常销售环境下，是不可能实现销售的，但代理商在这个时候出现了，他为客户垫付了差额的14万元款项，从而顺理成章增加了14万的债权。这种模式如果只是个例，当然对代理商资金流通不会产生影响，但问题是这种“灵活的销售模式”在市场上形成了一股旋风，代理商竞相模仿，尤其在厂家与代理商合作召开的订货会上，为了吸引客户兴趣，产生购买冲动，代理商可以将首付比例降至5万，甚至对信用良好的客户可以做到零首付，对于融资租赁公司来说，可以商量的空间非常少，代理商依然要面对大规模垫款。

垫款直接影响到代理商的现金流，造成周转困难，资金链断裂，2010年下半年因此死掉的代理商不止一家两家。更大的问题是，客户冲动购机后，很难保证有很好的投资回报，按月还不上租赁款的不在少数。在与租赁公司回购协议的约束下，代理商不得不拉回大量的二手机，换到手里的只有越来越多的债权。

目前，在政策的拉动下，真实需求能够保证市场的稳定性，并且更多的代理商建立起了完备的风险控制系统，保证债权与收入的合理匹配。长期来看，代理商要不断加强自身精细化管理，增强实力，与厂家关系逐渐从被动转向均衡。当然，厂家更有必要作出战略调整，未雨绸缪，借鉴国际一流企业经验，建立先进的渠道管理模式，真正做到代理商与厂家的协同发展。

在已经过去的一年中，有关工程机械市场是否还能保持高速增长的争论已经越来越难有机会听到，“市场减速论”成为行业共识。北京银联信信息咨询中心新近发布的《2005年中国工程机械行业授信风险分析报告》显示“工程机械未来需求难以乐观”，并认为“工程机械行业中长期信贷风险较大”，无疑是为“市场减速”论增添了新的注脚，从很多厂家最近召开的销售年会也传出类似信息，从侧面证实了这一点。面对已经到来的市场减速时期，工程机械代理商应该如何适应和应对“市场减速”呢?

一、 建立经营地盘的理念

“攻城容易守城难”，这是古人经过千百次验证而得出的结论。目前，随着工程机械市场步入缓慢增长期，已经习惯在高速增长时期大刀阔斧抢占地盘的代理商开始有些不适应了。在最近几年中，工程机械行业可以说是抓住了百年不遇的发展机会，整个行业在规模上急速扩张，生产厂家和代理商都从中获得了很大的利益，风光异常。但是，代理商整机销量大并不意味着是一个强势代理商，关键还要看代理商的实际经营能力(即守城能力)，这恰好是很多代理商的“软肋”或“短板”。在行业大跃进期间，大多数代理商都在忙着抢占地盘，其主要手段是降价销售和分期付款，高度依赖这两种促销手段，而作为代理商最核心的销售和服务能力似乎已经变得不那么重要了。但是，依靠强力促销得到的市场份额毕竟只是暂时的，也就是说代理商依靠降价销售和分期付款抢得的地盘并不踏实，随时有被竞争对手抢去的危险。原因很简单，在代理商的强力促销下，价格战越打越激烈，决定彼此胜负的因素很自然就聚焦到价格上，一旦经销商无法向用户提供更加具有价格优势的产品，随之而来的就是产品滞销。降价销售和无度的分期付款就象鸦片一样，把代理商的神经刺激得越来越兴奋的同时，悄悄地腐蚀着代理商的销售能力。

对于已经取得的销售业绩，部分代理商也不能正确看待，认为是靠自己拼杀出来的，而忽视了最不应该忽视的市场需求因素。其实，代理商只要看看主要竞争对手的发展就不难发现，除了自己之外，竞争对手也有很多做的很不错的，说明在市场需求旺盛的时候，代理商之间的竞争并不充分，而是在整体市场需求扩大的过程中都分得了自己的一份，彼此之间并没有出现真正的你死我活的竞争局面。市场减速如同大浪淘沙，真正具备市场竞争能力的代理商就会显现出来，正是由于他们有很强的经营能力，市场基础牢固，赢利途径多，所以抗风险能力强。

经营地盘是需要代理商进行投入的。笔者熟悉的一位代理商朋友靠跑关系卖设备起家的，三年前开始转向经营市场，前三年由于不断投入导致每年亏损，但并没有动摇他的决心，结果在2005年获得很好的回报，所获得的利润足以弥补前三年的损失，更重要的是为以后的发展打下了一个非常坚实的基础。对于经营地盘的问题，部分代理商的认识其实是很矛盾的。一方面，代理商认为地盘是自己的;另一方面，代理商又不愿意进行市场投入，认为这应该是厂家的事情。在这种思想观念的指导下，代理商“短视”行为非常普遍，在抢占地盘的过程中缺乏长远规划，为以后用户流失埋下很多隐患。代理商一旦失去用户，也就失去了存在的价值，面临的结局不仅仅是被用户抛弃，而且还会被厂家抛弃。

二、 破解服务难卖的困局

伴随着市场减速，整机销售利润越来越少，使得很多代理商对后市场产生了浓厚的兴趣，但处于起步阶段的后市场又给代理商带来很多的困惑，其中，最大的困惑可能就是“如何销售服务?”。现阶段，大多数代理商都是把服务定位于整机销售的辅助手段或支持手段，而不是与整机销售并列的赢利手段，主要开展的服务也基本上是整机保内服务，服务费用与厂家直接结算，所以在服务方面并没有太大的经营压力。

代理商服务销售主要指的是保修期外整机的维修和配件业务，一旦代理商将服务作为赢利点来经营，首先就会遇到以低价作为唯一竞争手段的个体户的竞争，形成“服务难卖”的现象，这也是很多代理商不敢或不愿意涉足服务领域的主要原因。

笔者以为，代理商遭遇“服务难卖”的主要原因还在于自身，包括意识、心态和实际经营手段等方面均需要改变：

1.代理商在服务销售方面的竞争对手不是个体户。个体户经营的配件和维修服务主要是与中低端通用产品有关，尽管有价格优势，但也存在质量、信誉等诸多方面的劣势。特别是随着工程机械产品技术含量的不断增加，厂家对差异化产品的重视程度越来越高，对服务和配件经营水平的要求也越来越高，个体户在维修检测设备、服务人员技术水平、配件质量和储备等方面的劣势将会越来越明显。

2. 代理商要强化销售服务意识的同时强化用户有偿消费服务的意识。由于大多数代理商还是以整机销售为主要利润来源，在销售过程中的重点都放在整机上，而保修期内的整机服务一般不会另外向用户收费，自己没有销售服务的意识，用户也没有购买服务的概念。在整机由保内向保外过渡期间，代理商也很少在有偿服务方面作工作，用户往往在整机出保后就开始有病乱投医，不到非找代理商的时候绝对想不起来。

3.代理商要在量化服务品质方面做文章。笔者在拜访用户的时候，听到不少用户反映代理商提供的服务与个体户的服务差别不大，但收费差别大。这种现象反映出代理商在服务品质方面并没有真正拉开与个体户之间的差距，没有品质支撑的高标准收费是难以得到用户认可的。想让用户认可高品质服务，就必须让用户能够真切感知高品质，而量化品质是一个效果不错的途径，如承诺服务到位时间、让服务人员拥有权威考级证书、增加检测设备、规范服务管理等。

4.代理商要在降低服务费用方面动脑筋。很奇怪的是，代理商在销售整机的时候可谓是千方百计，在销售服务的时候常常是束手无策。不管怎样，降低服务费用是当前破解困局的一个关键点。在国外，代理商能够为用户提供一种类似于保险的有偿服务，用户可以根据自己的需求向代理商支付不同标准的费用，享受不同内容的超值服务回报，使代理商和用户实现双赢。

三、 向管理要效益

提及管理，很多代理商都承认管理的重要性，但在实际操作中却忽视管理的重要性，甚至认为抓好销售是最重要的，管理可以放一放再说。其实，销售和管理之间并不是对立关系，在代理商规模较小的时候，管理对销售的作用并不是很明显;但是，当代理商达到一定的规模之后，效益是通过管理得到的，而不是依靠单纯的销售。

由于工程机械产品的特殊性，付款方式多和回款周期长导致代理商的管理工作越来越复杂，对代理商提出了很大的挑战。可以这样说，如果代理商的管理跟不上，可能导致的经济损失足以让代理商在短时间内崩溃。代理商强化管理主要有两个目的，一是控制风险，二是促进销售，二者都可以直接为代理商带来效益。控制风险主要是指对采用分期付款和按揭贷款方式销售的整机，代理商需要重视以下几个环节的管理：

1. 前期用户信用考察：很多事实证明，代理商遭遇回款难题的最主要原因正是前期为追求销量而对用户考察不严格，售前不考虑售后风险问题，导致销量增加的同时，不良应收帐款也增加了，呆帐死账也增加了。结果，代理商最后付出的代价远远不止一台整机带来的利润。

2. 整机交付前合同兑现情况：少数用户利用代理商销售心切的心理，前期签合同时就故意设下圈套，将一些承诺条款安排在整机交付时兑现，但在整机交付时却找出很多理由拖延，造成代理商进退两难。一旦被用户的花言巧语蒙蔽，后患无穷。

3. 逾期还款用户管理：尽管代理商对逾期还款用户都有管理，但很多都存在管理力度较小的问题，担心激化用户矛盾，结果却造成欠款用户越来越习惯拖欠。

目前，代理商在精细化管理方面还存在很大的提升空间，通过抓好以下几个细节的管理能够促进销售：

1. 业务流程管理：在与代理商打交道的过程中发现，代理商所出现的业务损失大多都是业务流程不清晰造成的，特别是越权审批和审批环节缺失。代理商规模大了以后，管理环节自然增多，必要的审批是不能为提高工作效率而省略的。

2. 销售档案管理：即使是管理较好的代理商，其销售档案管理基本上还停留在信息记录层次，数据资料没有得到真正的应用。而一般代理商的销售档案非常简单，数据少，更新少，对销售的促进作用几乎没有。笔者认为，工程机械代理商的销售档案管理最重要的就是通过对销售数据进行统计分析后，找出规律性的东西指导销售。例如通过用户分类找出自己真正的目标用户并制定有针对性的销售和服务策略，根据销售数据统计调整产品结构等等。

与市场增速一样，市场减速也将持续一段时间直至市场重新增速或市场下滑，代理商需要做好打持久战的准备。我们都听过一句话，“再不好的市场也有做得好的企业”。一个优秀的代理商并不会因为市场减速而倒退，相反，对于一个缺乏核心竞争能力、内功很差的代理商来说，遭遇市场减速可能就是严冬来临了。