昆山二手挖掘机在已经过去的一年中，有关工程机械市场是否还能保持高速增长的争论已经越来越难有机会听到，“市场减速论”成为行业共识。北京银联信信息咨询中心新近发布的《2005年中国工程机械行业授信风险分析报告》显示“工程机械未来需求难以乐观”，并认为“工程机械行业中长期信贷风险较大”，无疑是为“市场减速”论增添了新的注脚，从很多厂家最近召开的销售年会也传出类似信息，从侧面证实了这一点。面对已经到来的市场减速时期，工程机械代理商应该如何适应和应对“市场减速”呢?

一、 建立经营地盘的理念

“攻城容易守城难”，这是古人经过千百次验证而得出的结论。目前，随着工程机械市场步入缓慢增长期，已经习惯在高速增长时期大刀阔斧抢占地盘的代理商开始有些不适应了。在最近几年中，工程机械行业可以说是抓住了百年不遇的发展机会，整个行业在规模上急速扩张，生产厂家和代理商都从中获得了很大的利益，风光异常。但是，代理商整机销量大并不意味着是一个强势代理商，关键还要看代理商的实际经营能力(即守城能力)，这恰好是很多代理商的“软肋”或“短板”。在行业大跃进期间，大多数代理商都在忙着抢占地盘，其主要手段是降价销售和分期付款，高度依赖这两种促销手段，而作为代理商最核心的销售和服务能力似乎已经变得不那么重要了。但是，依靠强力促销得到的市场份额毕竟只是暂时的，也就是说代理商依靠降价销售和分期付款抢得的地盘并不踏实，随时有被竞争对手抢去的危险。原因很简单，在代理商的强力促销下，价格战越打越激烈，决定彼此胜负的因素很自然就聚焦到价格上，一旦经销商无法向用户提供更加具有价格优势的产品，随之而来的就是产品滞销。降价销售和无度的分期付款就象鸦片一样，把代理商的神经刺激得越来越兴奋的同时，悄悄地腐蚀着代理商的销售能力。

对于已经取得的销售业绩，部分代理商也不能正确看待，认为是靠自己拼杀出来的，而忽视了最不应该忽视的市场需求因素。其实，代理商只要看看主要竞争对手的发展就不难发现，除了自己之外，竞争对手也有很多做的很不错的，说明在市场需求旺盛的时候，代理商之间的竞争并不充分，而是在整体市场需求扩大的过程中都分得了自己的一份，彼此之间并没有出现真正的你死我活的竞争局面。市场减速如同大浪淘沙，真正具备市场竞争能力的代理商就会显现出来，正是由于他们有很强的经营能力，市场基础牢固，赢利途径多，所以抗风险能力强。

经营地盘是需要代理商进行投入的。笔者熟悉的一位代理商朋友靠跑关系卖设备起家的，三年前开始转向经营市场，前三年由于不断投入导致每年亏损，但并没有动摇他的决心，结果在2005年获得很好的回报，所获得的利润足以弥补前三年的损失，更重要的是为以后的发展打下了一个非常坚实的基础。对于经营地盘的问题，部分代理商的认识其实是很矛盾的。一方面，代理商认为地盘是自己的;另一方面，代理商又不愿意进行市场投入，认为这应该是厂家的事情。在这种思想观念的指导下，代理商“短视”行为非常普遍，在抢占地盘的过程中缺乏长远规划，为以后用户流失埋下很多隐患。代理商一旦失去用户，也就失去了存在的价值，面临的结局不仅仅是被用户抛弃，而且还会被厂家抛弃。

二、 破解服务难卖的困局

伴随着市场减速，整机销售利润越来越少，使得很多代理商对后市场产生了浓厚的兴趣，但处于起步阶段的后市场又给代理商带来很多的困惑，其中，最大的困惑可能就是“如何销售服务?”。现阶段，大多数代理商都是把服务定位于整机销售的辅助手段或支持手段，而不是与整机销售并列的赢利手段，主要开展的服务也基本上是整机保内服务，服务费用与厂家直接结算，所以在服务方面并没有太大的经营压力。

代理商服务销售主要指的是保修期外整机的维修和配件业务，一旦代理商将服务作为赢利点来经营，首先就会遇到以低价作为唯一竞争手段的个体户的竞争，形成“服务难卖”的现象，这也是很多代理商不敢或不愿意涉足服务领域的主要原因。

笔者以为，代理商遭遇“服务难卖”的主要原因还在于自身，包括意识、心态和实际经营手段等方面均需要改变：

1.代理商在服务销售方面的竞争对手不是个体户。个体户经营的配件和维修服务主要是与中低端通用产品有关，尽管有价格优势，但也存在质量、信誉等诸多方面的劣势。特别是随着工程机械产品技术含量的不断增加，厂家对差异化产品的重视程度越来越高，对服务和配件经营水平的要求也越来越高，个体户在维修检测设备、服务人员技术水平、配件质量和储备等方面的劣势将会越来越明显。

2. 代理商要强化销售服务意识的同时强化用户有偿消费服务的意识。由于大多数代理商还是以整机销售为主要利润来源，在销售过程中的重点都放在整机上，而保修期内的整机服务一般不会另外向用户收费，自己没有销售服务的意识，用户也没有购买服务的概念。在整机由保内向保外过渡期间，代理商也很少在有偿服务方面作工作，用户往往在整机出保后就开始有病乱投医，不到非找代理商的时候绝对想不起来。

3.代理商要在量化服务品质方面做文章。笔者在拜访用户的时候，听到不少用户反映代理商提供的服务与个体户的服务差别不大，但收费差别大。这种现象反映出代理商在服务品质方面并没有真正拉开与个体户之间的差距，没有品质支撑的高标准收费是难以得到用户认可的。想让用户认可高品质服务，就必须让用户能够真切感知高品质，而量化品质是一个效果不错的途径，如承诺服务到位时间、让服务人员拥有权威考级证书、增加检测设备、规范服务管理等。

4.代理商要在降低服务费用方面动脑筋。很奇怪的是，代理商在销售整机的时候可谓是千方百计，在销售服务的时候常常是束手无策。不管怎样，降低服务费用是当前破解困局的一个关键点。在国外，代理商能够为用户提供一种类似于保险的有偿服务，用户可以根据自己的需求向代理商支付不同标准的费用，享受不同内容的超值服务回报，使代理商和用户实现双赢。

三、 向管理要效益

提及管理，很多代理商都承认管理的重要性，但在实际操作中却忽视管理的重要性，甚至认为抓好销售是最重要的，管理可以放一放再说。其实，销售和管理之间并不是对立关系，在代理商规模较小的时候，管理对销售的作用并不是很明显;但是，当代理商达到一定的规模之后，效益是通过管理得到的，而不是依靠单纯的销售。

由于工程机械产品的特殊性，付款方式多和回款周期长导致代理商的管理工作越来越复杂，对代理商提出了很大的挑战。可以这样说，如果代理商的管理跟不上，可能导致的经济损失足以让代理商在短时间内崩溃。代理商强化管理主要有两个目的，一是控制风险，二是促进销售，二者都可以直接为代理商带来效益。控制风险主要是指对采用分期付款和按揭贷款方式销售的整机，代理商需要重视以下几个环节的管理：

1. 前期用户信用考察：很多事实证明，代理商遭遇回款难题的最主要原因正是前期为追求销量而对用户考察不严格，售前不考虑售后风险问题，导致销量增加的同时，不良应收帐款也增加了，呆帐死账也增加了。结果，代理商最后付出的代价远远不止一台整机带来的利润。

2. 整机交付前合同兑现情况：少数用户利用代理商销售心切的心理，前期签合同时就故意设下圈套，将一些承诺条款安排在整机交付时兑现，但在整机交付时却找出很多理由拖延，造成代理商进退两难。一旦被用户的花言巧语蒙蔽，后患无穷。

3. 逾期还款用户管理：尽管代理商对逾期还款用户都有管理，但很多都存在管理力度较小的问题，担心激化用户矛盾，结果却造成欠款用户越来越习惯拖欠。

目前，代理商在精细化管理方面还存在很大的提升空间，通过抓好以下几个细节的管理能够促进销售：

1. 业务流程管理：在与代理商打交道的过程中发现，代理商所出现的业务损失大多都是业务流程不清晰造成的，特别是越权审批和审批环节缺失。代理商规模大了以后，管理环节自然增多，必要的审批是不能为提高工作效率而省略的。

2. 销售档案管理：即使是管理较好的代理商，其销售档案管理基本上还停留在信息记录层次，数据资料没有得到真正的应用。而一般代理商的销售档案非常简单，数据少，更新少，对销售的促进作用几乎没有。笔者认为，工程机械代理商的销售档案管理最重要的就是通过对销售数据进行统计分析后，找出规律性的东西指导销售。例如通过用户分类找出自己真正的目标用户并制定有针对性的销售和服务策略，根据销售数据统计调整产品结构等等。

与市场增速一样，市场减速也将持续一段时间直至市场重新增速或市场下滑，代理商需要做好打持久战的准备。我们都听过一句话，“再不好的市场也有做得好的企业”。一个优秀的代理商并不会因为市场减速而倒退，相反，对于一个缺乏核心竞争能力、内功很差的代理商来说，遭遇市场减速可能就是严冬来临了。

一、代理渠道模式已成为工程机械行业主流

20世纪80年代以前，工程机械行业是单一的直销模式。20世纪80年代至90年代中期，代理模式出现，直销模式仍占主导地位。这一阶段，民营、外资企业逐渐增多，国有企业一统天下的局面被打破，制造商不断增加，企业规模扩大，竞争加剧。随着改革开放和市场的扩大，工程机械产品的社会需求量明显上升，用户由过去的以施工单位集体购买为主向单位、小团体、私人多层次发展，用户对产品质量、支付方式及服务等方面的要求越来越高。传统的直销模式已不能满足发展的要求，制造商开始采用代理模式来迎接市场的挑战。代理模式是制造商通过选择规模、实力较强的代理商，在一定的区域内代理销售自己的产品，并提供相应服务的销售模式。但这时的代理规模比较小，代理的产品范围较窄，直销模式仍占主导地位。20世纪90年代中期后，直销模式的主导地位逐渐被代理模式取代。这一阶段我国工程机械行业进入高速发展时期。国有、民营、合资等多种成分的企业共同参与市场竞争，市场规模和产能空前扩张，直接促进了渠道发育，特别是装载机、挖掘机这两个销量最大的工程机械产品，几乎全部采用代理模式。

在我国工程机械行业供大于求、产品严重同质化的市场条件下，代理制是最具生命力的一种营销模式。在当前的环境背景下，直销模式的弊端越来越突出：企业不断扩充营销队伍，管理成本相应增加，管理难度逐步加大;为保证销售业绩和更好地服务用户，有时企业还需从其他部门抽调人员，这样削弱了企业的研发和生产能力。直销模式已不能适应环境的变化和企业发展的要求，代理模式已成为工程机械行业的主流渠道模式。在许多工业发达国家，工程机械产品的产与销是分开的，生产企业仅负责产品的研发和生产，而产品的销售——包括对市场需求的了解、采集，以及流通过程中的金融服务等，则由专门的代理商负责。随着经济全球化的发展、社会分工的深入以及代理商实力的增强，我国工程机械行业代理模式的发展空间将会越来越大。

二、代理渠道模式的风险分析

1、资金信用风险

许多工程机械产品对用户来说都是重要的固定资产，价格昂贵，代理商为刺激用户购买欲望，完成销售任务，常常需对用户提供分期付款和按揭销售等方式，而我国相关法律法规及信用体系不完善，容易出现不能及时回款的情况，这样必然会影响到制造商的资金周转，增加收账成本和坏账损失。

2、品牌忠诚度风险

制造商通常希望代理商能实行品牌专营，忠实于自己的品牌，但代理商为了自身利益，满足复杂的市场需求，抓住更多的用户，很难长期保持对某一家企业的品牌忠诚度，往往由品牌专营发展为代理多个品牌，销售竞争对手的产品，这样有可能企业对代理商的一些资金、培训等方面支持被竞争对手所用，影响到自身产品的销售;也有些企业的代理商队伍不稳定，有时代理商的流失就意味着一批客户、一片市场的流失。

3、服务风险

工程机械产品技术性强，用户对产品的服务要求较高。代理商不仅要懂得产品性能，还要懂得如何服务于工程的施工组织设备配套，对售后服务的相关事项，如设备使用、维修、配件供应、技术人员培训等也需关注。而我国由于工程机械代理商发展历史还不长，许多都不具备较高的专业技术水平和服务观念，不能达到与制造商相同层次的服务，因此，必然会损害到制造商的品牌形象，也会对产品销售造成直接影响。

4、信息风险

一方面，由于立场的不同，代理商往往不能及时、充分地将用户信息反馈给制造商，从而使企业无法迅速调整经营决策;另一方面，利益上的分歧往往会导致一些代理商不遵守渠道政策、窜货乱价等现象的出现，如果不及时了解这些代理商的信息并与他们进行充分地沟通、协调，后果将不堪设想。

此外，目前我国工程机械行业还未产生上规模、真正专业化、有广泛影响力的代理商，如果代理商市场开拓能力、自我发展能力、持续经营能力不足，将导致制造商难以完成预期营销目标，失去良好的销售机会。而随着代理商逐步集中整合成若干个大的代理商，代理商对制造商的影响又会举足轻重。因此，制造商必须采取科学、有效的策略控制各种风险，占据渠道系统中的主导地位。

三、代理渠道模式的风险控制策略

1、选择有限职能代理商是首要策略

许多工程机械制造商由于自身营销能力较差，喜欢寻找大的代理商，希望代理商承担全部的渠道职能，自己就可以放手不管，减少负担，这样往往导致市场失利，对渠道的控制力也会越来越弱。因此，制造商与代理商进行合理的职能划分，只让代理商根据自身优势承担部分渠道职能，是防范风险的首要策略。例如，我国装载机产品的售后服务职能大都是委托代理商负责，而山工集团则只要求代理商承担销售职能，售后服务由厂家自己负责。这样服务更快捷、更专业，还能在最短的时间将产品质量、性能问题反馈回来，提高厂家的市场反应速度;另外，用户对厂家服务人员的信任度更高，这也从侧面促进了代理商的销售。目前，山工集团已在全国各地设立数十家维修中心，其中大多数是与当地代理商合资建立的，这种全新的服务合作模式将代理商与制造商的利益紧紧绑在了一起。这样能使代理商因服务水平较低、信息反馈不及时充分所导致的经营风险大大降低。

2、提升品牌形象是根本策略

从根本上说，制造商必须认真把握消费者需求，为其提供有吸引力的产品或服务，不断提升品牌形象，牢牢把握住市场，这样才能增强代理商对自己的依赖。例如，全球工程机械行业的老大卡特彼勒公司最初为满足19世纪末美国快速发展的农业对机械的需求，开始生产农用拖拉机。二战期间，由于战争的需要，开始制造履带设备。在这一时期，其履带技术和拖拉机技术得到很大发展。随着市场对发动机、发电机的需求，卡特彼勒的产品系列不断扩展。现在卡特彼勒已经能够生产全部工程项目所需的机械和发电设备，如挖掘机、推土机、压实机、采矿机、吊装机、发电机、发动机。在世界各地的农场、森林、采石厂、煤矿、水库大坝、建筑工地，到处都可以看到卡特彼勒产品的身影。由于卡特彼勒根据顾客需求不断开发新产品，其产品品种齐全，技术先进，适销对路，因此，其代理商即使实行品牌专营也能满足用户全面需求并获得较高利润，自然会对制造商形成较高的忠诚度。相反，若制造商产品单一，不能有效满足顾客需求，代理商经营其产品不能使顾客满意而获利，则容易导致拖欠货款、对品牌不忠诚等问题。

3、确定适度的利益分配政策

制造商作为渠道的设计者和管理者，占有制定利益分配体系的先机，享有一定的主动权。而牢牢把握住渠道的利益分配，则是对代理商的经营体系进行管理和控制的前提和基础。把握住利益分配体系并不意味着企业要占据其中的大部分甚至全部利益。因为如果制造商不能给代理商提供足够有吸引力的利益空间，代理商不会全力合作，这样会损失合作利润，从而使企业的整体利润降低，反而得不偿失;相反，如果给代理商过多的利益，不但减少了企业自身的赢利，还会使代理商的预期与实力增长过快，最终导致企业丧失对渠道的控制权。因此，制造商在利益分配政策的制定上必须要保持合适的度：既要合理增加代理商的利益空间，也要注意根据自身实力和渠道力量的对比变化，适时调整渠道分配策略，确保自己在渠道中的领先地位。

4、加强对代理商的支持培训

“服务”是我国工程机械行业的关键词之一，随着主机厂服务水平逐步升级，对代理商的服务能力也提出了更高要求，据格林市场研究室《2008年中国工程机械代理商调查报告》显示：在“2007年主机厂提供的哪些支持与合作最有效”调查项中，“加强售后服务支持”的得票率最高，为66.8%.与以往相比，代理商更需要主机厂在售后服务方面给予支持。制造商通过对代理商进行产品技术培训，提升其售后服务水平，还可根据代理商的需要指导他们如何制定企业计划、预测市场、从事营销和广告活动，并在信用、物流等方面给予一定的支持。这样既能增加产品销售量和利润，也促进了渠道内部的知识交流，有利于提升代理商对制造商的依赖感和忠诚度，在确定制造商领导地位的同时有助于获得渠道的稳定和长远发展。

5、重视与代理商的沟通与协调

从根本上说，制造商和代理商的利益是一致的，两者都只有通过将商品顺利地销售出去才能获得效益，充分的协调与沟通是十分必要的。制造商要想在渠道中获取领袖地位，就应该积极地把握沟通的主动性，并及时引导沟通的内容和方式，使其有助于实现企业目标。在沟通过程中，制造商应主动向代理商传达企业的发展理念，在制定相关基本政策、渠道政策出台和调整时，应事先召开代理商会议进行讨论，以争取代理商的理解与认同;制定严格的渠道管理政策并不断加以完善，公正、及时地处理各种渠道矛盾，使代理商产生信任感。此外，与代理商的情感沟通也不容忽视。